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Cómo la mística encontró su lugar en la gestión de la empresa

Desconozco si la moda de pagar a un coach (por cierto niños, no se dice coacher, que para ser todos tan nativos de inglés menudas cosas vais diciendo) y a un gurú que argumenten y den consejos en clave psicológica va a pasar de moda, pero sí tengo claro que cada vez que me cruzo con la versión mística del discurso de gestión empresarial me llevan los demonios. El detector de humos lo tengo sensible, quizá porque durante un tiempo trabajé en una auténtica fábrica de despropósitos en la que el objetivo último era poner un lazo lo más bonito posible al esperpento.

El tema es que el otro día reflexionaba: ¿cómo llegó la mística a ser una parte central del discurso de gestión empresarial?

Intentando mirar hacia atrás, creo que esa necesidad por contar historias emotivas es relativamente reciente. Hasta hace un tiempo las historias venían amparadas por datos. Eso es algo en lo que Boston Consulting Group o McKinsey fueron pioneros. Podemos argumentar si aún antes había siquiera necesidad de historias. Y la respuesta posiblemente sea que no, al menos no la mismas historias, dado que no existía esa capa gerente no propietaria de las empresas, y no existía esa necesidad de justificar la propia gestión ante el propietario real del negocio (esta cadena sube por el organigrama hasta terminar, idealmente, en los accionistas exigiendo resultados positivos).

Es con el crecimiento de las empresas, y su posterior diversificación, cuando emerge la mencionada clase directiva no propietaria: los gerentes profesionales. Estos gerentes profesionales ven cómo sus tareas crecen y abarcan ámbitos muy diferentes entre sí, y necesitan tener una visión global de un negocio sobre el que poseen un conocimiento técnico parcial. Como digo, ahí emerge la capa consultora tradicional: la que es capaz de resumir las actividades de millonarios grupos multinacionales presentes en todo tipo de mercados y dar un sentido, contar una historia coherente y resumida del mismo.

Lo divertido es que la gran mayoría de coach-psicólogos que se dedica a la gestión estratégica en la actualidad se limita a usar el discurso de «gestión del cambio» que ya en los años ochenta estaba demodé y estuvo a punto de llevarse por delante a McKinsey porque ésta tardó en entender que el foco ya debía ponerse en la toma de decisiones relacionadas con la tecnología (y que, por tanto, lo esencial era comprender cómo funciona la tecnología, cuando la empresa completa se organiza usándola y depende de ella), que las preguntas habían cambiado y también habían cambiado las respuestas. A día de hoy, muchos profesionales del management no parecen haberlo entendido; y si siguen en el mercado es porque no les faltan clientes que tampoco lo han hecho.

Entre todo esto, el acceso a esa capa directiva profesional (recordemos, la proporción de empleados en puestos directivos que no tienen acciones de su empresa, o que tienen sólo unas poquitas que han obtenido como retribución en especie, es cada vez mayor) sufre la misma inflación que todos los demás empleos cualificados: donde al principio bastaba el título universitario, se comienza a pedir hace décadas el MBA, y no cualquier MBA, sino el más prestigioso que puedas obtener (si no lo obtienes en un sitio prestigioso, no pasará el juicio de credencial para ciertos puestos). Una suerte de carrera de la reina roja en la que al final, cuando ya todos tienen el MBA de Harvard o LSE, cuando ya todos saben diseccionar los negocios del grupo en cuestión, y obtener decisiones racionales, lo siguiente es contar historias bonitas. No hay otra, aunque las historias bonitas sean pura caca de vaca sin más valor que la emotividad que despierten en el oyente, para predisponer la toma de una decisión movida por la subjetividad.

El apocalipsis acontece cuando vamos directamente a por la guinda del pastel sin haber preparado una buena masa ni una buena crema: cuando nos saltamos todas las lecciones que la consultoría «de toda la vida» nos ofrece y acudimos directamente al coach, para que nos ofrezca un batiburrillo de emotiva, emotivísima, gestión del cambio (si digo estas palabras de nuevo, me voy a tener que comprar unas gafas retro que ni Terence Hill). Ahí terminamos cambiando la palabra gestionar por la palabra liderar; ya no hay coordinadores de tareas, ahora hay líderes. La hiperinflación se queda en nada al lado de la necesidad de captar la atención del pagano.

A río revuelto, ganancia de pescadores, y en estas latitudes, tan dados como somos a los atajos sin documentar, eso se traduce en un florecimiento de psicólogos a los que un montón de gente llama por otro nombre. Que saben algo de las soluciones que requería la consultoría de los 70 (hace medio siglo de esto ya, para añadir contexto), y mucho, mucho, de mística.

Hay quien opina que el único motivo por el que la mística entra a ocupar esa labor es que los directivos están incapacitados y que su inseguridad les hace caer víctimas del pánico, momento en que la labor de un psicólogo puede ser relevante. A mí me gusta más la primera versión, la segunda me genera (más) desasosiego.

Sobre estos temas, recomiendo dos libros que leí el año pasado: uno sobre la historia de McKinsey (The Firm) y otro sobre la historia de la consultoría como tal (The Lords of Strategy). Tengo muchas ideas de estos libros anotadas para comentar pero cuando encuentro la posición no encuentro el momento. Et viceversa. Ah, la parte de la mística no la mencionan en esos libros. Es mi pequeña contribución al tema.

Por cierto, de la mencionada fábrica me marché tan pronto se hizo visible que tenían la intención de seguir poniendo lazos a esperpentos de humo, algo con lo que yo no estaba de acuerdo. De eso, quizá hablemos otro día. Definitivamente, not today.

Doctor en Química laser. Consultor especializado en gestión de conocimiento con software libre. Autor de los libros publicados La sociedad de control y La neutralidad de la Red. Fundador de Cartograf.

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